Darbas

Kaip manote, ar reikia motyvuoti vidurinės ir žemesnės valdymo grandies personalą? Į šį klausimą daugelis prekybos kompanijų vadovų atsakytų: ne. Kam motyvuoti pardavėjus, konsultantus, jei jie ir taip dirba bei dirbs, nes šiuo metu nerastų įdomesnio ir geriau mokomo darbo. Todėl daugelis parduotuvių, prekybos centrų labai dažnai serga visiems žinoma liga kadrų rotacija. Žinoma, kas nors gali atsakyti, kad yra vienas gana paprastas gydymo būdas staigi naujo darbuotojo paieška. Pabėgusio pardavėjo darbo vieta nebūna laisva. Tačiau niekas nesusimąsto apie tai, kad pardavėjo pakeitimas sutrikdo visą įmonės veiklą. Kompanija patiria ir moralinių, ir materialinių nuostolių: tenka gaišti laiką ir leisti pinigus naujo pardavėjo paieškai, atrankai, adaptacijai, mokymui. Vėliau nauji darbuotojai, įgiję žinių, patirties, mėgina parduoti save darbo rinkoje kuo brangiau. Šis procesas primena uždarą ratą. Jūs nuolat grįžtate prie opios problemos, kurios diagnozė rotacija… Ką gi daryti? Pirmiausia norime priminti: pardavėjai taip pat žmonės, tik priklauso vidurinei ar žemiausiai valdymo grandžiai, taigi ir jų poreikiai nėra tokie dideli kaip, tarkime, tos pačios kompanijos direktoriaus ar aukščiausio vadybininko. Todėl reikia rasti būdų, kaip skatinti šiuos darbuotojus efektyviau dirbti. Šiame straipsnyje panagrinėsime tam tikras žemesnio ir vidurinio valdymo lygmens motyvavimo ypatybes.

Jau senokai išpopuliarėjo įvairių mokymų organizavimas. Šiuo metu galima rasti seminarų, kursų, konferencijų ar kitų mokymų bet kokiomis temomis. Net jeigu jums rūpima tema dar nėra pasiūlyta, tikrai atsiras galinčių tai suorganizuoti. Kaip sakoma, už pinigus nusipirksi viską. Stebint mokymų rinkos tendencijas, tradicijas, galima pastebėti, jog dažniausiai mokymai yra “neįkandami” paprastiems žmonėms. Dažnai tai būna tik pasiturinčių žmonių ar didesnių įmonių (su didesniais biudžetais) darbuotojams. Tokių seminarų kainos dažnai viršija tūkstantį litų. Neretai pasitaiko ir dar brangesnių. Yra tokių, kurie neverti mokamos kainos, už kitus – verta sumokėti ir kur kas daugiau. Galima daryti išvadą, jog šiuolaikinis “mokslas” (ryžto, verslumo, pasitikėjimo savimi, atminties, emocinio intelekto ir pan. skatinimas ar tobulinimas) yra prieinamas tik jau šį tą gyvenime pasiekusiems žmonėms. Bet ar ne labiau tokių pamokymų reikėtų sunkiau gyvenantiems? Paklausa visuomet vysto pasiūlą. Jeigu bus poreikis, atsiras ir produktas (paslauga ar prekė – nesvarbu). Tad ko žmonės šiais laikais nori išmokti? Kaip užsidirbti milijoną? Kaip gyventi geriau? Kaip labiau pasitikėti savimi ir tikėti šviesiu rytojum? Kaip save motyvuoti dirbti? Atleiskite už sarkazmą, tačiau tokių siūlomų mokymams temų yra begalės. Į visus klausimus aš randu tik vieną atsakymą – reikia tiesiog dirbti. Dirbti, dirbti ir dirbti. Tik darbu galima kažko pasiekti. Tik darbo vaisiai – rezultatas – suteiks mums pasitenkinimą.

Jau nuo senų laikų egzistuoja aforizmas, kad sėkminga kompanijos veikla yra jos darbuotojų sugebėjimų bei motyvacijos sandauga. Kompanijos personalas tai daug daugiau nei darbo jėga, tai pagrindinis kompanijos resursas ir kapitalas. Darbuotojų motyvacija yra, ar bent turi būti vienas iš svarbiausių klausimų direktoriams, vadovams, personalo vadovams ir vadybininkams. Vadovas turi sugebėti rasti jautrias stygas savo pavaldinių sielose, kurias įtakojant galima motyvuoti juos pasiekti aukštų darbo rezultatų. Teisingas nepiniginių motyvų naudojimas paskatina personalą kuo efektyviau naudotis savo žiniomis, gebėjimais, talentais. Be to, kaip piniginė taip ir nepiniginė motyvacijos sistema turi būti suformuota tokiu būdu, kad kiekvienas darbuotojas justi save visos motyvų visumos dalele. Niekam ne paslaptis, kad skirtingi žmonės nevienodose situacijose ir tam tikromis sąlygomis dirba skirtingai. Todėl kiekviename darbuotojuje pirmų pirmiausia reikia įžvelgti asmenybę. Jei Jūs veikiate būtent taip, tai jūsų darbuotojams labai pasisekė. Jūsų įmonės darbuotojas gali skirti daug laiko darbui, bet prie viso šito reikia atminti, kad jis bus suinteresuotas dirbti su visa energija, kai jis jaus balansą tarp asmeninės ir darbo veiklos. Šiandien labai mažai kas tiki moralinių stimulų panaudojimo efektyvumu, be to būtent taip mąsto daugelis vadovų, negu patys darbuotojai.

Kad žmogus darbe jaustųsi laimingu, regis, jam reikia tik susirasti darbą, kuris patiktų. Tačiau kartais žmonės jaučiasi nelaimingi, nors daro tai, ką mėgsta. Didžiosios Britanijos laikraštis “The Times” siūlo nuotaiką pagerinti klausantis grupės ABBA dainos “Super Trouper”. Tačiau jei kolegos nemėgsta ABBA muzikos, nuotaiką darbe galite pagerinti laikydamiesi kelių paprastų taisyklių. Į visą žvelkite plačiau. Tai, ką darote darbe, yra svarbi, bet ne svarbiausia jūsų gyvenimo dalis. Stenkitės prisiminti viską, kas yra gera, tai kas vyksta kitose jūsų gyvenimo srityse. Pažvelkite į tai, kas vyksta, kitomis akimis. Jei atsibodo monotoniška rutina, pažvelkite į bendrą vaizdą ir prisiminkite, kodėl jūs pasirinkote būtent šį darbą. Pavyzdžiui, jums patinka kompanijos tikslai (organizacija kovoja su skurdu), darbas šioje įmonėje leis įgyti patirties, kuri būtina pareigoms, apie kurias svajojate. Apsupkite save laimingais žmonėmis, net jei tam reikės ką nors padaryti kitų žmonių labui. Žmonės teigiamai reaguoja į tai, kad jūs jiems padedate. O tokios emocijos yra užkrečiamos. Laikykitės atokiau nuo bambeklių: laimingi žmonės neleis jums liūdėti. Ir atvirkščiai – bambekliai gadins jums nuotaiką. Susitaikykite su realybe. Koncentruokite savo dėmesį į teigiamus, o ne neigiamus dalykus. Atiduokite save visą. Jei žinosite, kad darbą atliekate labai gerai, jausite didelį pasitenkinimą.

Ateityje dar labiau ims stigti ne tik specialistų, bet ir “universalių” vadovų lyderių, kurie geba tvarkyti ir įmonės komercinius, finansinius reikalus, ir užsiimti verslo plėtra Lietuvoje, užsienyje. Sudominti ir išlaikyti įmonės strategą – kur kas sudėtingesnis uždavinys, nes vien gero atlyginimo jiems nepakanka. Lietuvoje jau ne naujiena, kad aukščiausiojo lygio vadovų atlyginimas skaičiuojamas dešimtimis tūkstančių. O kiek tų tūkstančių daugiau ar mažiau, lemia įmonės veiklos rūšis, pavaldinių skaičius, įmonės pelningumas, investicijų grąža, apyvartos ir rinkos dalies augimas. Įmonės vadovas turi metinius ir ilgalaikius tikslus. Ir kintamoji atlyginimo dalis dažniausiai priklauso nuo to, kaip tie tikslai buvo pasiekti. Tačiau vadovo vien aukštesniu atlyginimu nesuviliosi. Apsispręsti, ar keisti darbą, jiems dažniausiai padeda kitos siūlomos galimybės: sprendimų laisvė, įmonės augimo perspektyvos, didesnė atsakomybė, iššūkiai. Žinoma, motyvacinė sistema irgi ne paskutinėje vietoje, todėl akcininkams tenka gerokai pasukti galvas, kaip suvilioti ir išlaikyti stiprų įmonės strategą. Tačiau vadovo vien aukštesniu atlyginimu nesuviliosi. Apsispręsti, ar keisti darbą, jiems dažniausiai padeda kitos siūlomos galimybės: sprendimų laisvė, įmonės augimo perspektyvos, didesnė atsakomybė, iššūkiai. Žinoma, motyvacinė sistema irgi ne paskutinėje vietoje, todėl akcininkams tenka gerokai pasukti galvas, kaip suvilioti ir išlaikyti stiprų įmonės strategą.

Įmonės, norėdamos išsilaikyti konkurencinėje kovoje, vis daugiau dėmesio turi skirti personalo valdymui. Todėl pasitenkinimo darbu pasekmės yra lygiai taip pat svarbios, kaip ir priežastys, sukeliančios pasitenkinimą ar nepasitenkinimą darbu. Analizuojant pasitenkinimo darbu rezultatus, svarbu suskaidyti gautus duomenis į specifinius blokus. Toliau pateikiami svarbiausi iš jų. Pasitenkinimas darbu ir produktyvumas. Ar patenkinti darbuotojai yra produktyvesni, negu jų nepatenkinti kolegos? Nors dauguma žmonių akcentuoja teigiamą bendradarbiavimą, įvairių tyrimų duomenys rodo, kad nėra stipraus sąryšio tarp pasitenkinimo darbu ir produktyvumo. Be to, teigiama, kad gali būti ir atvirkštinė priklausomybė tarp produktyvumo ir pasitenkinimo darbu. Aukštas pasitenkinimas darbu nebūtinai sąlygoja aukštą darbuotojų produktyvumą. Gali pasitaikyti ir tokia situacija, kai darbdavys per daug dėmesio skiria malonių ir komfortabilių darbo sąlygų sukūrimui, dėl ko darbuotojų produktyvumas tik mažėja. Esant tokiai situacijai darbuotojai jaus labai aukštą pasitenkinimą darbu, tačiau savo vietoje jie galės užsiimti ir savo asmeniniais reikalais. Pasitenkinimas darbu ir darbuotojų kaita. Ar darbuotojų pasitenkinimas darbu įtakoja darbuotojų kaitą? Taip pat, kaip ir tarp pasitenkinimo darbu bei produktyvumo, tyrinėtojai neatskleidė tiesioginio ryšio tarp pasitenkinimo ir savanoriškos darbuotojų kaitos.

Ar pakanka darbuotojui mokėti algą ir tikėtis, kad jis puikiai dirbs? Šiuolaikiniai vadovai jau supranta, jog vien tik pinigų už darbą neužtenka, kad žmogus atėjęs į darbą siektų kuo efektyviau panaudoti savo gabumus. Ko dar reikia, kad darbuotojai našiai dirbtų? Galbūt vadovai galėtų teikti savo darbuotojams tai, kas daug nekainuotų, bet duotų didelės naudos? Užsienio psichologai pabandė išskirti veiksnius, kuriais vadovai “įdėję vieną litą, uždirbtų tris”. Darbo vieta neturi kelti rūpesčių dėl saugumo. Kai darbuotojas nuolatos šąla ar jaučiasi nepatogiai, jis galvoja apie tai, kaip patogiau įsitaisyti, o ne apie tai, kaip geriau atlikti darbo užduotis. Neleiskite darbuotojų energijai nueiti veltui. Darbuotojas turi dirbti tą darbą, kuris jam patinka. Ar darbo užduotys darbuotojui bus malonios, reikia išsiaiškinti prieš priimant jį darbą. Nereikia priimti į darbą žmogaus tik dėl to, kad jam labai reikalingas darbas. Jeigu darbas bus nemalonus, tai ir vadovas, ir pats darbuotojas bus suinteresuotas išeiti į kitą darbovietę. Visa darbo energija bus iššvaistyta naujo darbo paieškoms, o ne pačiam darbui. Kad ir koks malonus būtų darbas, visą laiką atliekamos tos pačios užduotys nusibosta. O kai užduotys nuobodžios, darbuotojas dirba ne visu savo pajėgumu. Todėl vadovas turėtų suteikti darbuotojui vis sudėtingesnių užduočių, kurioms atlikti reikėtų ir daugiau atsakomybės, ir naujų įgūdžių.

Per kelis paskutinius metus personalo tobulinimo rinkoje įvyko kardinalus pokytis – prieš šešerius metus dažnai tekdavo pardavinėti idėją, kad įmonė turi investuoti į darbuotojo, turinčio aukštąjį ar profesinį išsilavinimą, kompetencijų tobulinimą. Požiūris, kad tobulinti darbuotojus nėra būtina, yra gajus ir šiomis dienomis, tačiau konkurencinė kova, augantys vartotojų reikalavimai, darbuotojų trūkumas, technologiniai pokyčiai skatina suvokti, kad į žmogiškuosius resursus, kaip ir į bet kuriuos kitus kompanijos išteklius, būtina investuoti. Suvokus, kad personalo tobulinimas yra reikalingas ar net būtinas, siekiant konkuruoti nuolat besikeičiančioje aplinkoje, kyla klausimas, kaip sukurti personalo tobulinimo strategiją ir struktūrizuoti darbuotojų mokymo procesus, kaip padaryti, kad personalo tobulinimas pereitų iš intuityvaus supratimo, kad reikia mokytis, į racionalų sprendimą: ką, kada ir kaip tobulinti. Visapusiškam darbuotojo tobulėjimui reikalingas visų trijų kompetencijų subalansuotas vystymas. Pavyzdžiui, kompanijose tenka susidurti su paradoksu, kai darbuotojas, puikiai atliekantis savo tiesiogines funkcijas, nesugeba dirbti kolektyve, konfliktuoja su kolegomis ir vadovais, netinkamai bendrauja su klientais. Kaip išspręsti šią problemą? Tam gali padėti Subalansuotas kompetencijų tobulinimo modelis – šiam darbuotojui reikia tobulinti asmenines ir tarpasmenines kompetencijas.

„Turiu gerą darbą, viršininkas neblogas, reikėtų džiaugtis, bet pastaruoju metu keistai jaučiuosi. Nuskambėjus žadintuvui, mano žvali rytinė nuotaika kaipmat subjūra. Ir tik nuo vienintelės minties – privalau eiti į darbą.” Turbūt daugelis esate tai patyrę, bet tiesiog negalėjote suprasti, kodėl taip jaučiatės. Tai yra pirmieji „ligos”, vadinamos demotyvacija, simptomai. Jeigu esate įmonės vadovas ar savininkas, jūs taip pat galite pastebėti šios „ligos” simptomus. Tarkim, puikiai žinote, kokius kalnus gali nuversti jūsų darbuotojai, tačiau kažkodėl jie neišnaudoja viso savo potencialo: nerodo jokio susidomėjimo ar entuziazmo, juntamas abejingumas ar net pasišlykštėjimas darbu. Iš pradžių spėliojate, kad darbuotojas turi nemalonumų ar asmeninių problemų ir dėl to negali susitelkti darbui. Jei tokia būsena trunka ištisus mėnesius ir net metus (jei tik esate kantrus vadovas), būtina nustatyti „ligos” priežastis ir imtis ją gydyti. Demotyvacija, kaip griaunamasis mechanizmas, susideda iš kelių etapų. Vakarų specialistai, nuolat sprendžiantys motyvacijos ir demotyvacijos problemas, mano, kad už demotyvacinę darbuotojo būklę pirmiausia turi būti atsakingas įmonės vadovas. Kaip tik jis turi laiku pastebėti pirmuosius nepasitenkinimo židinius. Tai – pirmasis demotyvacijos etapas. Antrasis etapas – atvirai rodomas nepasitenkinimas. Kaip tai nustatyti? Jūsų darbuotojas tiesiog ignoruoja nurodymus, kalba irzliai, šiurkščiai. Kitaip sakant, stengiasi išvengti darbo.